Рост не равен развитию
Стоит различать инновационные изменения и изменения прироста. Собственно «инновация» связана с изменением структуры организации и временным кризисом компетентности сотрудников. Нормальное развитие — это череда сменяющих друг друга новационных (кризисных) и приростных (стабилизирующих) этапов.

Инновация — это всегда кризис

Для поддержания позитивной динамики изменений организации периодически нужны изменения другого рода — изменения развития (инновации).

44

Упражнение «Готовность руководителя к переменам»

78

Автор теста, Манфред Кетс де Врис, назвал его «Подвержены ли вы «синдрому устрицы?». Тихие устрицы могут рассказать нам об изменениях и застое. Этот моллюск должен принять только одно важное решение в жизни: где «поселиться». Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца жизни. Многие люди ведут себя так же: они так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте. Если эта черта есть у лидера (он страдает тем, что называют «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации.

Рекомендуем прочитать книгу «Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта», Манфред Кетс де Врис.

Проверьте себя
Выберите подходящий вариант ответа «Да», «Нет» на следующие утверждения. Будьте честны, насколько это возможно.
Мне нравится принимать все решения самому
Я скорее пассивен, чем активен в принятии решений
Меня часто просят не вмешиваться
Я даю советы даже тогда, когда меня об этом не просят
Я не люблю, когда люди мне противоречат
Я часто проявляю нетерпение, когда слушаю других
Обычно я прав в том, что делаю
Мне не всегда удается четко формулировать свои приоритеты
Я предпочитаю оставлять при себе информацию о делах и финансовом положении организации
Я бываю очень подозрительным
Я часто прихожу в бешенство от плохих новостей
Обычно я делю людей на две категории: тех, кто со мной, и тех, кто против меня
Мне нравится, когда люди от меня зависят
Есть большие расхождения между моим представлением о будущем организации и мнением других
Я обычно виню других, если дела идут плохо
Я быстро обижаюсь
Я люблю хвалиться, я с удовольствием рассказываю другим о своих успехах

Возможно, вам следует переоценить процесс принятия решений в вашей организации. Есть опасность, что Вы подвержены «синдрому устрицы». Если вы зациклились на одном стиле руководства и не хотите меняться, вы ведете свою компанию к неудачам. Факторы, которые когда-то были сильными сторонами компании, становятся ее слабостями. И наоборот, неудачи создают ощущение сдержанности, что подталкивает к действиям. Также возможно вы стали окружать себя людьми, которые говорят вам то, что вы хотите слышать. В этом заключается парадокс успеха: верным указанием крушения является долгий период непрерывного успеха. Означает ли это, что спад в любом случае неизбежен? Успех можно поддержать, если организация в состоянии приспосабливаться к изменениям.

Вы не подвержены «синдрому устрицы». Не зацикливайтесь на одном стиле руководства. Помните, что факторы, которые когда-то были сильными сторонами компании, становятся ее слабостями. И наоборот, неудачи создают ощущение сдержанности, что подталкивает к действиям. Успех можно поддержать, если организация в состоянии приспосабливаться к изменениям.

— Как внедрять организационные изменения в школе —
2 из 7 разделов
Выработка и согласование видения будущего организации
Видение будущего – базовый элемент любого преобразования. Оно отвечает на вопрос – какими мы хотим стать? Видение будущего организации — набор ожиданий человека относительно места, условий работы, атмосферы и климата, основанных на его ценностях, опыте… Видение слабо связано с реальными условиями, социальным заказом и пр. Это слабо заземленная мечта.
Что такое подписка?
250+ материалов — одна подписка
В библиотеке 10 подборок на самые важные темы в управлении и педагогике
Обновления
Еженедельно публикуем новые темы, статьи, видеозаписи и подборки материалов
от 360 руб.
Вы сами выбираете срок подписки: на 1, 6 или 12 месяцев. Годовая подписка, конечно, выгоднее

Техника определения и согласования видения будущего

Видение будущего организации — набор ожиданий человека относительно места, условий работы, атмосферы и климата, основанных на его ценностях, опыте… Видение слабо связано с реальными условиями, социальным заказом и пр. Это слабо заземленная мечта.

Автор: Ушаков Константин Михайлович
60
Ознакомительная подписка
Полезными знаниями приятно делиться.
Зарегистрируйтесь, и Вам станут доступны 2 бесплатных материала раздела для ознакомления
зарегистрироваться

Как педагоги видят миссию своей школы и свою собственную?

Не лозунг для всеобщего обозрения, а именно миссию, как смысл и цель существования? Если миссия в том, чтобы учить тех, кто может и хочет — это одно. И в каждом городе большом или маленьком, столице или районном центре, есть школы, которые собирают таких детей, и в этих школах работают педагоги, которые ее разделяют, и реализация этой миссии иногда блестяще удается. Но сегодня актуальна и другая...

Автор: Ушаков Константин Михайлович
4
— Как внедрять организационные изменения в школе —
3 из 7 разделов
Способы реализации организационных изменений
Представляем 3 модели осуществления организационных изменений. Они не противоречат, а, скорее, дополняют друг друга. В основе каждой лежат три базовых компонента: 1) сначала необходимо найти союзников, разделяющих вашу неудовлетворенность текущей ситуацией; 2) сформулировать желаемое будущее; 3) сделать первый шаг в направлении к этому будущему.

Формула успешности перемен Девида Глейчера

Формула перемен — эмпирическая формула, описывающая модель для оценки сил, влияющих на успех или неудачу программы организационных изменений. Успех зависит от произведения трех величин: неудовлетворенности, видения будущего и успехов первых шагов.

24

Модель Курта Левина («размораживание» — «движение» — «замораживание»)

Одна из наиболее проработанных современных моделей организационных перемен — модель Курта Левина. Согласно этой модели в процессе стратегических изменений организация должна пройти три стадии: текущее состояние, затем переходную стадию и, наконец, достигнуть будущего (желаемого) состояния. Иначе говоря — стадии: «размораживание» — «движение» — «замораживание».

22