Описания этапов жизненного цикла организации
Выделяем 5 этапов роста и 3 этапа старения образовательной организации. Описываем признаки этапов на примерах фильмов и рассказов директоров школ, выделяем «нормальные» и «патологические» проблемы. Даем рекомендации, что делать руководителю, чтобы не попасть в очередную управленческую ловушку и перейти на новый виток развития организации.

Этап «Бюрократизация»

Этап бюрократизации начинается с ухудшения результатов, падения в рейтинге, оттока учащихся из школы. Кроме этого признаки Аристократизма усиливаются. Так как организация ориентирована внутрь себя, то акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу нужно делать. Примером этапа поздней бюрократизации образовательной организации может служить сцена заседания комиссии по переводу учащихся из коррекционного класса в обычный из фильма Ивана Твердовского «Класс коррекции».

10

Этап «Стагнация» (организационная смерть)

Количество детей за последние 3 года стабильно снижается. Около 90% родителей школьников имеют высшее образование, желая лучшего качества обучения, они везут детей в соседние школы. Качество обучения за последние 3 года снизилось, по русскому языку - в два раза. В связи с большим количеством жалоб и нарушений прежний директор школы была уволена. — Это фрагмент отчета руководителя муниципального управления образованием.

10
— Жизненный цикл и стратегия развития организации —
2 из 3 разделов
Диагностика жизненного цикла, разбор кейсов
Знать признаки — недостаточно, чтобы определить этап жизненного цикла. Руководители часто ошибаются, выдают желаемое за действительное. Поэтому мы предлагаем провести анкетирование педагогов и сравниваем видение директора и сотрудников.
Что такое подписка?
200+ материалов — одна подписка
В библиотеке 9 подборок на самые важные темы в управлении и педагогике
Обновления
Еженедельно публикуем новые темы, статьи, видеозаписи и подборки материалов
от 360 руб.
Вы сами выбираете срок подписки: на 1, 6 или 12 месяцев. Годовая подписка, конечно, выгоднее

Разбор кейса №1. Признаки доминирующего этапа жизненного цикла

В видеофрагменте руководитель Директории Антон Кухарев разбирает результаты диагностики одной успешной школы. В кейсе ярко представлено противоречие в видении организационной ситуации директором и его ближним кругом.

Автор: Кухарев Антон Иванович
12
Ознакомительная подписка
Полезными знаниями приятно делиться.
Зарегистрируйтесь, и Вам станут доступны 2 бесплатных материала раздела для ознакомления
зарегистрироваться

ПАНИ — обязательные для исполнения функции организации

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления, которые должны выполняться в организации, чтобы обеспечить результативность и эффективность как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе.

Автор: Кухарев Антон Иванович
11
— Жизненный цикл и стратегия развития организации —
3 из 3 разделов
Практика управления жизненным циклом организации
Делимся кейсами руководителей, как они выводили свои организации из кризиса, обеспечивали рост, не дожидаясь признаков старения. Даем инструмент определения и согласования видения будущего организации.

Как вдохнуть новую жизнь в успешную школу, не дожидаясь признаков старения

Как и любой директор, я хочу, чтобы школа была успешной академически, чтобы наши ученики достойно выступали на олимпиадах, конференциях, в творческих конкурсах и спортивных соревнованиях. Я стал руководителем уже очень хорошей школы.

12
Как и любой директор, я хочу, чтобы школа была успешной академически, чтобы наши ученики достойно выступали на олимпиадах, конференциях, в творческих конкурсах и спортивных соревнованиях. Я стал руководителем уже очень хорошей школы. Предыдущие руководители немало потрудились над тем, чтобы школа имела серьезную репутацию среди общеобразовательных заведений города, чтобы была сформирована хорошая материальная база и команда учителей. Однако в этой ситуации благополучия появилась опасность впасть в стагнацию, когда отсутствует динамика результатов, более того, появилось ощущение, что мы достигли своего потолка, который очень сложно пробить, — не осталось ресурсов роста.

Захотелось принять этот вызов: я увидел в этом великолепную возможность превратить школу из одной из лучших в городе в особенную — в школу 21 века, в «Школу будущего».


Привлечение «профессионалов»

Я сформулировал для себя задачу: привлечь в школу амбициозных молодых специалистов, а для этого нужно:
  1. мотивировать самых перспективных молодых специалистов прийти в школу;
  2. создать комфортные условия для развития и самореализации, профессионального и личностного роста;
  3. сохранить привлекательность школы как места работы для сотрудников.

Стоит подчеркнуть, что гимназия никогда не испытывала нехватку в кадрах, и решение сделать ставку на молодежь пришло не из-за кадрового голода. Эта была моя стратегия вывода организации из состояния успокоенности.

Вместе с инициативной группой молодых учителей мы стали встречаться со студентами выпускных курсов университетов. В зоне наших интересов были не только педагогические учебные заведения — мы искали лидеров, способных развивать нашу школу, во всех вузах города. Во время презентаций не затрагивались материальные вопросы, мы, скорее, делились своим видением будущего школы, своей мечтой. 

И вот первая задача выполнена: в школу пришли очень талантливые, умные и креативные ребята. Все они начали сталкиваться практически с одинаковыми проблемами: дисциплина в классе (слишком демократичный), рутинная работа (отчеты, журналы и т. д.), правильное и справедливое оценивание, основанное на понятных и твердых критериях и принципах, и, конечно, педагогический аспект: как учить так, чтобы все понимали и были довольны. Пообщавшись с некоторыми специалистами в неформальной обстановке, мы решили, что нам нужно собираться и запустить своего рода клуб молодых специалистов. Мы назначили жесткое время — четверг, после уроков, и вместе договорились, что этот день будет посвящен мероприятиям клуба.

Конфликты

Естественно, привлекая много молодых сотрудников, мы столкнулись с рядом проблем. Опытные коллеги с недоверием отнеслись к новой кадровой политике школы, возник «конфликт возрастов» среди учителей. Решением проблемы стали совместные проекты молодых и опытных сотрудников, общая объединяющая задача, ответственность за решение которой является совместной. 

В среде родителей появилось три категории: родители, занявшие выжидательную позицию; другие же — ярые сторонники нового курса; и часть родителей, высказывающих резко негативную оценку нововведениям. Ко мне приходили мамы и папы с просьбой поменять учителя на более опытного. Но мы были уверены в людях, верили, что если не сбавлять обороты, то результат не заставит себя ждать.
Нам пришлось «драться» за воплощение нашей идеи, за наше видение, за то, какой школу мы хотим увидеть через несколько лет. Наверное, не хватит страниц описать, через что нам пришлось проходить, ведь ситуации доходили до абсурда с анонимными письмами и откровенной клеветой. Но именно вера в молодых специалистов, их защита, поддержка и помощь в прохождении через сложности, помогали им работать дальше.

Вдохновение

Если я хочу, чтобы эти люди стали нашей долгосрочной перспективой, их надо не только учить, как работать, их надо вдохновлять, перезаряжать и мотивировать. Я начал искать универсальную формулу того, как эффективно выступать. Ответ я нашел в маркетинге. Анализируя деятельность успешных людей и компаний, выяснил, что они все общаются со своей аудиторией одним и тем же способом. Формула проста. Обычно речь идет в формате ответов на вопросы: «Зачем? Как? Что?» Людям важно знать зачем, люди верят в ценности, заложенные в послании. То есть вместо того чтобы сказать: «Нам нужен новый формат уроков технологии (Что?). Введите курс робототехника (Как?). Чтобы дети занимались проектами и участвовали в олимпиадах (Зачем?)», я начал использовать обратную формулу:
«Нам нужны выпускники новой формации, с развитым креативным мышлением, умеющим интегрировать разные области знаний в своих проектах и создающих уникальные продукты (Зачем?). Мы можем реализовать это, пересмотрев отношение к уроку технологии, внедрив курсы робототехники, основ инженерии и IT-компонента (Как?). Для этого нам нужна новая концепция, мы должны запустить проект „Технология“ 2.0. (Что?)».

Конечно, этот этап мы посвящаем не только выслушиванию речей. Мы обсуждаем различные книги по психологии, лидерству, менеджменту, финансовой грамотности. Приходилось несколько раз слышать, что что четверг — это не просто методсобрание, это целый курс MBA.

Карьерный рост

Поняв, что потенциал коллектива огромен, мы пошли дальше: я стал делегировать ответственные задачи и соответствующие полномочия проявившей себя молодежи. Под каждого специалиста мы начали искать свой проект. Так, учитель информатики стал ответствен за всеобщую информатизацию школы. Не менее ответственным проектом стало создание лицейских классов — многопрофильных классов, куда дети попадают по конкурсу, учатся по принципу пансиона, готовятся к поступлению в зарубежные вузы. Я понял, что делегирование ответственности при подкреплении ресурсами и полномочиями — это высший мотиватор для людей.

Стивен Кови в своем труде «Семь навыков высокоэффективных людей» отметил, что эффективный лидер — это тот, кто даст людям направление, мечту и доверит реализацию этой мечты. Именно в этом я вижу свое основное предназначение как директора школы.


Как преодолеть кризис после объединения организаций в комплекс?

Директор школы №777 г. Москвы рассказывает о способах выхода из кризиса в период серьезнейших структурных изменений — объединения разных коллективов в образовательный комплекс.

12